Junio 2001

1. Ver su organización como un sistema viviente.
2. Valorar todos los colaboradores, su trabajo, sus mentes y sus espiritus.
3. Asumir que cualquier esfuerzo de cambio involucra un juego dinámico entre los elementos de estandarización, el trato con causas de variación comunes y especiales, experimentación, ruptura de pensamientos y un llamado creativo para el futuro.

Crea que su organización es un sistema viviente (Margaret J. Wheatley, Leadership and the New Science, San Francisco, CA: Berrett-Koehler, 1999). Comprender la organización (como sistema viviente) es una mejora saludable y genera un aumento en las conexiones internas y es esa una forma de desarrollo y no solamente de crecimiento. Muchas de las creencias y normas de nuestra organización asumen que la organización es una máquina con piezas intercambiables llamadas personas. Este modelo funcionó para el Ejército Romano, También ayudó en las mejoras de la Revolución Industrial. Funcionó aún para Henry Ford y Frederick Taylor creadores de la primera línea de ensamblaje. Todavía funciona en la actualidad. Muchas personas se sienten una caja dentro de la organización. Ellos hacen lo que se espera de ellos si pueden observarlos. No hacen nada más. Ellos necesitan el empleo y por eso, toleran malos materiales y pobres condiciones de trabajo. Ellos realizarán tareas sin sentirlas realmente. Ellos estarán calmados. Deming acostumbraba decir, "habla más de tres veces y serás un hombre marcado". Pero esta conducta cae muy cerca del potencial creativo que encontramos en la naturaleza. En lugar de eso, deberiamos tratar a las máquinas como máquinas y a las personas como seres vivientes.

Esta creencia nos lleva al segundo elemento clave. Valorar a todos los colaboradores por su trabajo, sus ideas y su espíritu. Cuando los empleados sienten un trato donde se les considera importantes, los problemas son mínimos. Pero si son tratados como seres poco pensantes o con poco espíritu, abundan los problemas en la relación de trabajo, y el rendimiento disminuye.

Si usted valora a su personal, usted puede querer hacer una parte de motivación intrínseca de sus suposiciones con respecto a porque la gente se comporta como es. El sistema del palo y la zanahoria es muy utilizado en muchas de nustros sistemas de administración. Esto es ciertamente una parte importante de muchos de los esfuerzos de Six Sigma. Suponer una motivación extrínseca intenta fuertemente conducir los esfuerzos de Six Sigma para premiar y reconocer la conducta que tiene como resultado un progreso significativo hacia el rendimiento de Six Sigma. Estoy sin embargo, recordando la clásica definición de Administración de Bill Conway. Conway fué Consultor en un esfuerzo altamente exitoso del cambio de la Nashua Corporation a principios de los 80 cuando dijo, "No más palos y zanahorias, ( es mi trabajo ) ayudar a las personas".

Simplemente puso , un enfoque de motivación extrínseco, por si mismo, es algunas veces efectivo, pero es también algo que frecuentemente provoca conductas imprevistas y negativas (vea mi artículo "Un vistazo a los números", http://www.pqsystems.com/eline/v200101/sixsigmaandmore.html, por ejemplo).

La motivación intrínseca asume que muchas, si no es que todas las personas desean hacer un buen trabajo. Ellos quieren contribuir personalmente a algo más grande que ellos mismos. Y quieren una retroalimentación de sus esfuerzos tan pronto como sea posible. Creyendo eso, dada la oportunidad la gente se motiva a si misma y los palos y las zanahorias, usados de manera correcta, pueden ser útiles para vencer las llamadas "insatisfacciones" (Harold Koontz, Cyril O'Donnell, and Heinz Weihrich, Management, New York, NY: McGraw-Hill, 1984).

La confianza mutua es otro de los valores fuertemente arraigados en el enfoque de Six Sigma. Este valor fortalece las buenas conductas, apertura, comunicación omterna, rápida respuesta de grupo, y la habilidad para comunicar de manera rápida y precisa la situación actual.

Los grupos con elementos mas concentrados en los esfuerzos de Six Sigma son los clientes y los propietarios. Ellos son quienes se benefuician de los intentos de cualquier iniciativa de Six Sigma, mejor calidad de clase, satisfacción del cliente y ganancias.. Obviamente, estando en cerrada comunicación con ellos y sirviendo sus necesidades es esencial.

Asumir que cualquier esfuerzo de cambio involucra una danza dinámica entre los elementos de estandarización, tratando con las causas especiales y comunes de la variación, experimentación, pensamientos de ruptura  y una llamada creativa para el futuro. Este valor final en el enfoque de Six Sigma es una apreciación de la variación y para el raciocinio, y para el enfoque del cambio. Este valor está fuera de las espectativas que con Six Sigma se puede lograr todo. Se observa también en la alta visibilidad de las métricas y objetivos en Six Sigma.

Se combina con, propongo, una fuerte creencia que el cambio involucra una danza. La llamo una danza porque creo que abarca a ambas, la lógica en la que muchos de nosotros nos hemos entrenado, y la intuición, creatividad, belleza y  el lado nuestro que no se puede medir que ha sido enseñado y empleado fuera de nosotros. Estos tres elementos, suposiciones, valores y creencias deben dirigirnos a conductas que incluyen:

1. Apreciación, reconocimiento y repompensas para la gente.
2. Una dirección clara, cuantitativa y cualitativa con apreciación para la variación y el aprendizaje de los resultados.
3. Pensamientos analíticos y creativos.
4. Apertura, comunicación honesta hacia arriba, abajo, a nivel y fuera de la organización.

En resúmen, creo que el éxito de los esfuerzos de Six Sigma empiezan con la participación y una evaluación a fondo de la situación actual, algo que incluye una descripción del estado y la culatura actual, como parte del proceso. A continuación, describir la cultura y el comportamiento que desea. Aliente y apoye las conductas nuevas. Examine los sistemas actuales que requieren cambiar para ser consistente con la dirección que ha elegido. Revise las necesidades del sistema.

Aunque la cultura y conductas que he descrito aquí pueden ser útiles, tome su tiempo para crear las propias. Defina sus espectativas , y comienze un ciclo de entrenamiento. Ese ciclo de entrenamiento resultará en suposiciones claras, valores y creencias nuevas y sistemas internos diferentes. conductas que serán más consistentes con el nuevo estado de cultura y los resultados deseados y al fin una mejpra del desempeño. 

Como siempre , estamos en contacto. Estoy en support@pqsystems.com

Nota: Si a usted le gustaria ver los articulos anteriores de David Schwinn, visite la Página de Tecnología para Medición y Control en la sección archivo eLine en Español