Diciembre 2000

Ese mensaje, marcó la pauta para todos los esfuerzos de diseño de aquellos que le entregaban reportes. Esa frase además, ciertamente marcó la pauta para los esfuerzos de Six Sigma. Aquí el objetivo es obviamente obtener la capacidad Six Sigma. Pero la pregunta clave es ¿ capacidad Six Sigma para que?. ¿En cuales métricas deben enfocarse los esfuerzos de mejora?. Revisemos la sabiduría de algunas personas que han estado en éste negocio de la mejora por muchos años.

" Las soluciones mas importantes requeridas por la administración de cualquier organización son desconocidas ". esta gran advertencia para cualquiera que dirige en base a los números vien del Dr. Lloyd S. Nelson, director de Métodos Estadísticos de Nashua Corporation. El Dr. W. Edwards Deming, frecuentemente usaba esa frase para alertar a los directores que quizá entendían mal sus propios mensajes (W, Edward Deming, Out of the Crisis, Cambridge, MA: MIT Center for Advanced Engineering Study, 1982).

Otro de mis maestros, Jamshid Gharajedaghi, lo puso de otra manera. El declaró que las propiedades importantes, como el amor y el éxito, son emergentes (Jamshid Gharajedaghi, Systems Thinking, Boston: Butterworth-Heinemann, 1999). No se pueden medir directamente. Debemos primero definir que significa el éxito, por ejemplo, luego diseñar un arreglo fuerte de medidas que sirvan para evaluar la propiedad que estamos tratando de influenciar. Esta dificultad de resolver que medir es resuelta con el viejo adagio , "Que contamos, cuentas".

Así que lo que escojamos para medir influenciará que haremos, y como lo haremos. pero también influenciará que es lo que no mediremos, que es lo que puede afectar lo que hacemos y como lo hacemos de una manera igualmente fuerte. Jim Bakker, entonces vicepresidente de manufacturas en Ford Motor Company, usó para quejarse que la compañía hacía las operaciones de manufactura sin realizar mantenimiento preventivo. Cuando los negocios eran buenos, no había tiempo. Cuando los negocios eran malos, no había dinero. Nunca había tiempo para que el mantenimiento preventivo fuera una métrica importante para los gerentes de planta. Mas bien lo eran el tiempo de embarque y el costo de la mano de obra.

Myron Tribus complica más éste dilema con su Principio de Perversidad: "Si usted trata de mejorar el desempeño de un sistema de personas, máquinas, y procedimientos para poner objetivos numéricos para la mejora de las partes individuales del sistema, el sistema derrotará sus esfuerzos y usted pagará el precio donde menos lo espera" (Myron Tribus, Ph.D., P.E., "Quality First," Washington, D.C.: National Society of Professional Engineers (#1459), 1992).

El principio de Perversidad me recuerda un fenómeno que observé al principio de mi carrera en una planta de fabricación de aparatos para el hogar. A los trabajadores por hora frecuentemente se le pagaba temprano para que regresaran a casa. Usted ve, el gerente de materiales era medido en dase al nivel de inventario de materiales comprados, el gerente de calidad era medido en base a la calidad de los productos, y el gerente de planta era medido por la eficiencia de la producción. Nadie vigilaba el costo de pagar a los trabajadores para que se fueran temprano a casa. Además, cuando se compraban partes defectuosas, no se encontraba a ninguna disponible para reemplazarla debido al bajo nivel de inventarios, la calidad de la línea de ensamble bajó. Cuando la línea cerró, el gerente de planta envió a los trabajadores a casa sacrificando la eficiencia de la producción. Deming llama a esto suboptimización. Esto sucede cuando se ignora el Principio de Perversidad.

¿Que debemos hacer nosotros?. Aquí están algunos pensamientos.

1. Empezar con propiedades emergentes como el éxito. Trabajar con la alta administración para definir operacionalmente que desean lograr con los esfuerzos de Six Sigma. No permita que las métricas existentes influyan indebidamente en éste paso. recuerde, muchas métricas son usadas porque son sencillas de reunir, no porque sean importantes.
2. Desarrollar un conjunto de métricas puede servir como sustitutos. Pueden ser métricas como ventas, nivel de inventarios, costos, defectos por millón, desechos, o ciclos de tiempo. Haga un conjunto de métricas bastante amplio para representar en verdad lo que usted desea que los esfuerzos de Six Sigma logren. pero sin ser tan amplio como para que usted pierda el objetivo. Asegúrese de preguntar que es lo que usted no medirá y que puede resultar en consecuencias negativas involuntarias. Asegúrese que no está creando mediciones y objetivos que , si se alcanzan, suboptimizen los esfuerzos de Six Sigma.

Decidir acerca de las métricas es un negocio serio. Inténtelo de ésa manera.

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