Marzo 2001

El lector me hizo el comentario me di cuenta que no habia hecho de manera clara mis suposiciones. Asumí que muchos de los lectores de ésta columna no son gerentes de operaciones o con puestos mayores, y que no estaban actulmente involucrados en lols esfuerzos de Six Sigma. Concluí, por lo tanto, que ellos tendrían que obtener la aprobación de sus jefes, antes de que se continuara con un esfuerzo completo en la organización.

La invstigación de Rosabeth Moss Kanter, sugiere que los mitos más populares sobre el cambio en las organizaciones son incorrectos. (Rosabeth Moss Kanter, The Change Masters, New York, NY: Simon and Schuster, Inc., 1983). En varios estudios realizados de la transformación exitosa de algunas organizaciones, ella encontró que los Presidentes no despertaron a media noche con una idea brillante. De hecho, las nuevas estrategias de la dirección, ocurrieron solamente después de pequeños éxitos, tal vez imprevistos, experimentos que habian ocurrido antes de dar a conocer el compromiso y la fecha "oficial" de la nueva iniciativa. Además, que trabajando en el pronunciamiento fué olvidado en la descripción del proceso, después de que se obtuvo el éxito.

Esto solamente tiene sentido. Despues de todo, ¿ que presidente desearía someter a la organización a una nueva dirección por completo sin realizar antes un experimento interno?. Eso era ciertamente la verdad de Ford Motor Company, realizar la filosofía de W. Edwards Deming. Cuando la organización consideró sus enfoques, nosotros en Ford nos sorprendimos al encontrar la profundidad y el éxito de Ford en el uso del control estadístico de procesos durante la Segunda Guerra Mundial, una historia largamente olvidada. Dadas esas suposiciones, nos permite ver un cambio mas completo del modelo de Six Sigma dentro del cual el paso "Que se obtiene al iniciar" puede caber.

Foundations for Leaders (PQ Systems, 1994) inició con la investigación de kanter y propone un modelo generico para el cambio de los sistemas que funciona para cualquier organización. Sugiere cinco elementos que operan de manera compleja, un proceso semi-lineal.

1. Los resultados por tradición: Planeadas o no, la desviación de las normas en la organización ocurren, a menudo en los niveles mas bajos. Esas desviaciones proporcionan algunas evidencias de que la nueva forma de hacer las cosas puede funcionar. Pueden ser años, a veces décadas, antes de que las desviaciones de la forma normal de hacer las cosas sea reconocida o percibida. Los primeros seis de siete pasos que recomendé en el artículo "Que obtiene al iniciar" del otoño pasado proporciona mas detalles de los aqui expuestos.
2. La crisis o los eventos que templan: Algo acontece para dar un sentido de urgencia a la necesidad del cambio. Usualmente cada evento ocurre sin avisar y es causado por influencias externas. Pero eso puede ser planeado o introducido intencionalmente. Esto podría ser la celebración que sugerí como parte de haber iniciado.
3. Decisiones estratégicas. Los líderes exploran las opciones decomo ellos afrontarían la nueva crisis. Las salidas previas, las tradicionales, porque ellas dan por lo menos una evidencia de efectividad, pueden llegar a ser alternativas atractivas. Los líderes hacen elecciones "oficiales", a menudo trtazando planes formales, disponen recursos, y definen objetivos y expectativas.
4. Los principales autores individuales: En esta etapa, surgen los campeones. Ellos patrocinan el cambio, ayudando a asegurar el compromiso. Ellos hablan acerca del cambio en reuniones, publicándolo en boletines, entregando reportes a la administración, y otras maneras de promover el cambio. Ellos son identificados, alentados, apoyados, y reforzados por la estructura formal de la organización. Los resultados cuantitativos y no cuantitativos son examinados y medidos aquí.
5. Vehículos de Acción: Son políticas de la organización, estándares, y procedimientos que eventualmente deben apoyar la nueva manera de hacer las cosas si las nuevas maneras deberán sustituir a las viejas normas. Kanter sugiere que cuando estos elementos están operando, vienen las revisiones de manera natural en un efectivo proceso de cambio, Las viejas políticas simplemente empiezan a ser contrarias a las nuevas y altamente valiosas y nuevas maneras. Es aquí donde cambia la base de la estructura de la organización, porque ya no se ajusta a la nueva realidad deseada y observada. El cambiar los vehíulos de acción, entonces, puede ser visto como un "acto" a largo plazo del ciclo Planear - Hacer - Estudiar - Actuar. 

Como siempre , estamos en contacto. Estoy en support@pqsystems.com

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