Abril 2002

Este mes, al pensar "¿Que haría Deming?", recordé una clásica, pero real historia de una organización que carecía de la comprensión de la variación. Esa comprensión es por supuesto, esencial para el enfoque de Six Sigma. Esta es la historia.

Un gerente envió un memo a todo su personal, diciéndolesque ellos DEBIAN respetar las políticas que se referían al uso personal del teléfono. El uso de los telefonos de la compañía para asuntos personales estaba estrictamente prohibido y sujeto a disciplina de acuerdo a las politicas de la compañía, decia el gerente.

La mayoría del personal se sintió confundido, insultado, enojado y herido por el contenido de la carta. Ellos no fueron particularmente afectados por esa política, pero para su jefe aparantemente ellos estaban haciendo un mal uso del teléfono. De hecho , solamente un par de ellos habían abusado de dicha norma y la mayoría ni siquiera estaban enterados.

Con una comprensión de la variación, el gerente habría comprendido que esas dos personas eran causas especiales. El podría haber hablado con ellos de manera individual, tratando de averiguar las causas de su conducta. Entonces el gerente podría haber pedido a esos empleados que cambiaran cualquier cosaque causara ese comportamiento.

Tratar con causas individuales requiere aún más conocimiento de los 14 puntos, las enfermedades mortales y conocimientos profundos. Con un conocimiento de la teoría de sistemas, el gerente podría haber observado el sistema completo, antes de asumir que esos dos empleados trataban de algún modo tomar ventaja de la situación. Tal vez ellos desconocían esa política. Como resultado de ello, la mayoría del personal de hecho desconocía su existencia. Los dos elementos que abusaron de la política de uso del teléfono tal vez tuvieron problemas personales inesperados, o tal vez tenían problemas personales crónicos que tenían miedo compartir por temor a perder su empleo. Tal vez pensaron que nadie cuidaría que no se hicieran llamadas personales con tiempo de la compañía. Y a propósito de ésto. Deming acostumbraba decir que el p5% de los problemas están en el sistema, y no en la mala intención de las personas. Esta es una buena suposición. Estoy seguro que allí afuera hay gente que se comporta de mala manera. En todos mis años de dirección sin embargo, tengo que encontrar alguno que trabaje ya sea conmnigo o para mí, y aún no lo encuentro.

Habiendo dicho todo eso, éste gerente cometpia el error de tratar las causas especiales como casuas comunes. la mayoría del personal solo hacía un uso moderado del teléfono. Al tratar a todos como si ellos fueran la fuente del problema, provocó severas reacciones, Muchas de las cuales no eran útiles. Tales como las siguientes:

1. El personal usaba gran parte de su tiempo conversando sobre lo que debía hacer diferente, en que estaban equivocados, que había provocado esa carta y que debían hacer. Todo ese tiempo probablemente podría haberse usado de mejor manera.
2. El ambiente de trabajo cambió. Se incrementó el temor y bajó la confianza. Esa tendencia causó que la gente fuera menos creativa, que tomara menos riesgos. La gente mantuvo su cabeza hacia abajo un poco más, solo hacía su trabajo y dejó de usar el tiempo extra para ayudar a la organización. la comunicación honesta fué disminuída. El temor causó que la gente cayera de nuevo en el instinto del reptil, enfocándose sus respuestas . Esto llevó a la tercera reacción.
3. A muchas personas no les gusta estar en ambientes de "lista negra". Algunos pelearán. Algunos tal vez reaccionen de manera positiva y valiente. Otros tal vez traten al gerente de manera sutil para sentirse seguros.. La otra opción por supuesto es volar. La gente empezará o redoblará sus esfuerzos para ser contratados en otra parte. Es probable que los empleados más brillantes tengan éxito.

Todo esto puede sonar como una reacción exagerada para un solo evento, pero mi experiencia dice que esta clase de administración continúa aún en muchas organizaciones. La buena administraciónrequiere de conocimiento. Discutí aquí solo dos elementos de ese conocimiento.

1. Saber la diferencia entre las causas especiales y las comunes y tratarlas como lo que son.
2. Cuando un problema o una oportunidad surge, observe el sistema completo. Considere que todo, incluyendo la comunicación, el clima, el intelecto, las emociones y el clima espiritual insiden en el resultado del sistema, la tecnología funcionando o no, el equipamiento, las herramnientas, el entrenamiento, los proveedores de productos y servicios y por supuesto, las personas.

Podemos ser mejores. Este es uno de los mensajes de Six Sigma. Creo que se requiere de comunicación. Por favor permítame conocer su opinión , estoy en support@pqsystems.com

Nota: Si a usted le gustaria ver los articulos anteriores de David Schwinn, visite la Página de Tecnología para Medición y Control en la sección archivo eLine en Español