Noviembre 2001

Puede ser útil para reflejar sobre lo que nuestros lectores dicen sobre Six Sigma en sus organizaciones. Como con muchas otras iniciativas, las reacciones de las personas se mezclan,. Los lectores me dicen que en sus organizaciones, los resultados son diferentes: "resultados excelentes", "estancamiento en el seguimiento", "es agradable ver una dirección consistente", y "es desctructivo para la parte humana de nuestros negocios"

Iré ahora a una reflexión que he tenido. Cuando una iniciativa de cambio carece de teorías que se comparten o se basa en creencias y suposiciones, es probable que los resultados sean irregulares o al menos pobres. Rosabeth Moss Kanter ilustra éste punto con una historia, en The Change Masters (Nueva York: Simon & Schuster, Inc., 1983).

'Llamo a ésto el problema del "Cerdo Asado" después del ensayo clásico de Charles Lamb's de 1822 "Una Disertación sobre el Cerdo Asado", una sátira sobre como el arte de Asar fué descubierto en una aldea china que no cocinaba sus alimentos. Un niño travieso prendió fuego accidentalmente en una casa donde había un cerdo dentro, los aldeanos que entraron a la casa una vez wque habia pasado el incendio descubrieron una nueva delicadeza. Esto claro, despues de horas de que la casa se habia quemado. la moraleja de ésta historia es: cuando usted no comprende como se asa un cerdo, usted tendrá que quemar una casa entera cada vez que usted quiera asar un cerdo para la cena".

Mis creencias y suposiciones sobre que es lo que se requiere para que el éxito de una iniciativa como Six Sigma continúe. Pienso pueden ser en fos formas:

1. En la planificación y seguimiento delas decisiones durante la jornada.
2. Mi experiencia es que los problemas no resultan de problemas técnicos o de las personas. Provienen de asuntosalrededor del propósito, la creencia fundamental sobre las personas,  la falta de entendimiento de la tendencia de los números, sistemas y estructuras disfuncionales, y lento aprendizaje.

Estas creencias y suposiciones son como las de otros modelos que han sido descritos por Gerald Nadler y David Ralston en la publicación Integrative Problem Solving (Morcross, Georgia: Industrial Engineering and Management Press, 1986), "Todos los modelos están equivocados, pero algunos son útiles.) Espero que éste sea de utilidad.

Propósito

1. Esas necesidades son las constantes del propósito, significa que todas las necesidades serán involucradas en el desarrollo de la misión, La gente las apoya cuando cree en ellas.
2. Al menos parte de la misión de cualquier iniciativa de Six Sigma es la de buscar la perfección y la eliminación de defectos, mientras entendamos que la perfección o cero defectos es imposible de lograr. Esto es mejor cuando nos enfocamos en la prevención de defectos, antes que la inspección o el rechazo de ellos.
3. Un propósito que se enfoca solamente en la obtención de ganancias a corto plazo, eventualmente amenazará la viabilidad del sistema.

La gente

1. Todos quieres hacer una contribución extraordinaria y positiva y tienen la capacidad para hacerla. Es el trabajo de la administración proporcionar el ánimo y el apoyo para que todos hagan su contribución. Este apoyo y ánimo incluyen:

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   Claras expectativas e instrucciones Herramientas de trabajo, equipamiento y facilidades Capacitación sobre el trabajo Acceso a la ampliación de la educación

2. Todos desean la comunidad. La gente es social por naturaleza. El apoyo sistemático y la salud organizacional mejora cuando se realizan nuevas conexiones y se refuerzan las existemntes.
3. Todos dirigen y todos siguen. Un ambiente que alienta la armonía natural entre esos dos roles para todos , dirigidos simultáneamente a elevar el rendimiento y elevar la creatividad.
4. El poder del nivel de categoría es muy fuerte. La tensión entre el nivel organizacional y el cambio crea dolor y temor.
5. El dolor y especificamente el temor tienden a conducir a las personas al dilema de "pelear o volar". esta situación hace que sea más complicada la lógica y el pensamiento creativo.
6. La rotación exesiva de empeados y administración , aún si es interna, puede ser destructiva. La gente necesita un tiempo adecuado para aprender sobre su trabajo. Ellos requieren también tiempo suficiente para ver el resultado de sus acciones a corto y largo plazo.

Los números

1. Todo es uno de una clase. Si las cosas son parecidas, el sistema de medición no es lo suficientemente sensible.
2. Reducir la variación numérica lo ás cercano a la perfección es la mejor manera de mejorar el desempeño.
3. La diversidad cualitativa, por otra parte, es un regalo. La diversidad proporciona diferentes perspectivas que nos llevan a una mejor comprensión. Nos lleva también a mejorar la creatividad y a más opciones.
4. Los número más importantes don desconocidos e irreconocibles (Dr. W. Edwards Deming, Out of the Crisis, Cambridge, MA: MIT Center for Advanced Engineering Study, 1982). Cosas como el éxito, las contribuciones, y la calidad no son medibles. Podemos solamente medir estimaciones para esas variables. Tenemos la tendencia a medir aquellas cosas que son fáciles de medir y controlar, antes que medir las cosas que son importantes.
5. Actuar para la comprensión de las causas comunes y las causas especiales de la variación es una forma poderosa para administrar usando los números. Desafortunadamente, esta forma de acción raramente va más alla dela línea de producción. Objetivos ajustados, objetivos numéricos y objetivos diseñados y usados en la ausencia del conocimiento de la variación, frecuentemente sub-optimiza el desempeño.
6. La creación artificial de números, calificaciones, y clasificaciones usualmente resultan en una competencia de "ganar a perder", asignación ineficiente de recursos y la desctrucción arbitraria de organizaciones, departamentos e individuos.

Sistemas y Estructuras

1. Las organizaciones son sistemas vivientes en donde todos tienen opción. Están compuestas de subsistemas y son parte de sistemas más grandes. cada uno de esos sistemas inter relacionados tiene sus propósitos, resultados, estructuras y procesos. Cada transación representa una oportunidad para servir de la mejor forma a los clientes. Tratar a esos sistemas como pirámides aisladas de cajas amontonadas, elimina las relaciones de negocios y le quita un brillante potencial, desempeño, creatividad y vida a una organización.
2. Muchas evaluaciones de desempeño, méritos e incentivos de pago y sistemas de promoción sub optimizan el desempeño de una organización.
3. Algunas personas en la organización constantemente golpean los sistemas y se sienten bien rompiendo las reglas. hay mucho que aprender de sus esfuerzos.

El aprendizaje

1. La mejora sostenida del desempeño requiere de aprendizaje. El aprendizaje se mejora cometiendo errores. El aprendizaje requiere de acción y reflexión. El ciclo de Walter Shewhart de Planear-Hacer-Estudiar-Actuar es una simple pero poderosa forma de facilitar el aprendizaje.
2. Todos los sistemas vivientes atraviesan por una serie de ciclos que incluyen la creación, normalización, e innovación. Las organizaciones y sus subsistemas pueden estar en diferentes etapas. El mejor enfoque para cambiar depende de la etapa de desarrollo de un sistema (George Land and Beth Jarmen, Break Point and Beyond, New York, NY, HarperCollins Publishing, 1992).

Espero que ésto proporcione un esquema útil para desrrollar su propio conjunto de creencias y suposiciones. Usted puede construir su propio enfoque de Six Sigma sobre su propio esquema.

Como siempre, permítame conocer su opinion! Usted puede contactarme en support@pqsystems.com

Nota: Si a usted le gustaria ver los articulos anteriores de David Schwinn, visite la Página de Tecnología para Medición y Control en la sección archivo eLine en Español