Agosto 2001

El artículo describía como el enfoque de Six Sigma había ahorrado a la compañía $52 millones de dólares el año pasado, pero no había mejorado la calidad de Ford. Los oficiales de Ford decían que los resultados del proyecto no habían tenido un impacto importante en la calidad. Esto puede ser verdad. Me gustaría discutir aunque no mucho tiempo otro factor relacionado con la introducción del sistema de evaluación de desempeño.

La nueva política, de acuerdo al artículo de Business Week, requiere supervisores que califiquen a los empleados del peor al mejor en una curva, el 10% obtiene A, el 80% obtiene B y el 10% obtiene C. Quienes obtienen una calificación de C no obtendrán un bono. Dos calificaciones de C consecutivas representan una llamada de atención o el despido. Actualmente las acciones de la clase acomodada han sido archivadas en protesta por ese sistema y su impacto. Como resultado, ahora Ford requiere que solamente el ultimo 5% obtenga una calificación de C. Si saber los detalles del sistema o el enfoque de su implementación, es claro que crear un sistema potencialmente artificial de calificación y recompensa y el castigar a la gente tiene realmente tiene poco sentido. El Dr. W. Edwards Deming, Alfie Khon, y otros han señalado desde la década de los 80 , a los directores de todo el mundo incluyendo a los de Ford, que los sistemas que califican el rendimiento humano disminuyen el compromiso para mejorar la organización y crean la competencia, antes que la cooperación entre los empleados.

El nuevo sistema de evaluación para los empleados de Ford es igual a muchos otros. Antes de hablar sobre el de Ford específicamente, permítanme generalizar a los demás sistemas que he visto que asumen que el desempeño de un empleado puede juzgarse cuantitativamente. Las personas son demasiado complejas para eso. Aunque pudiéramos encontrar los números relevantes para capturarlos, ¿que sucede con aquellos que no percibimos?. Permítanme decir que aun cuando capturemos todos los números, y entonces tratemos con los "empleados excepcionales". La teoría estadística dice que los "empleados excepcionales" no son el 10%. No son ni el 5%. Son generalmente menos del 1%. ¿Cual sería la respuesta lógica a estos "empleados excepcionales" ?. Bueno, tal vez recompensemos, reconozcamos y aprendamos de esos "empleados excepcionales" quienes tienen algún impacto en el sistema. Podríamos usar ese conocimiento para cambiar el sistema.

¿Que sucede con aquellos empleados cuyo desempeño es particularmente inferior que el del sistema?. Quizá los gerentes trabajen con ellos para encontrar el porqué su rendimiento es pobre. Quizá no tienen las herramientas, el equipo, los recursos, apoyo del equipo de administración , deseo o la habilidad necesaria para realizar su trabajo. Esas cosas pueden generalmente solucionarse con un esfuerzo conjunto. La gente solía preguntarle al Dr. Deming . "¿Que hay con las manzanas podridas?". Deming respondía, "Entrénenlos para otro trabajo... quizá para otro trabajo en otra compañía". Esa respuesta tenía algo de sabiduría en si misma. El punto es que si encuentra personas cuyo rendimiento es realmente bajo, usted deberá trabajar con ellos para mejorar su rendimiento, observando el sistema entero donde ellos trabajan. Ese ejercicio usualmente encuentra problemas que cuando son corregidos, mejorarán el rendimiento de los demás también. Si no se puede hacer nada, entonces apoye a los empleados en otra labor, tal vez en otra organización.

Ahora usted tal vez responda, eso suena muy bien, pero, la línea inferior, ¿qué es lo que realmente está mal de identificar los que están por abajo de ese 5 por ciento, y cortar sus bonos y notificarles que pueden ser castigados o despedidos?. Permítanme hablar sobre Psicología básica. Cuando los que están por abajo de ese 5 por ciento son castigados, la gente no quiere ser identificada como "los de bajo rendimiento". Para evitar eso, tratarán de mejorar su desempeño. Pero mejorar su desempeño no los hará mejores si no mejora el desempeño de todos los demás. Así ellos tratarán de detener el rendimiento de otras personas. Las personas procuran tener y mantener recursos comunes. No compartirán su conocimiento con aquellos de bajo rendimiento. Ellos procurarán hacer que sus compañeros no los vean bien. Ellos se enfocarán en el número en que serán clasificados e ignorarán a los demás (vea mi columna "...a los números" de principios de año.). Ellos operarán como agentes individuales y evitarán el trabajo en equipo a toda costa. En general, ellos tratarán de mejorar su desempeño individual mientras baja el desempeño de todos los demás. Tal vez esto posiblemente explique porqué el desempeño de Ford en Six Sigma ha sido un pequeño lustro perdido.

Pero, ¿cuáles de las alternativas harán que un esfuerzo de Six Sigma realmente funcione?. El comienzo es tener claro el propósito del sistema de evaluación de desempeño. ¿ Es para decidir quien obtendrá el bono?. ¿Es para decidir quien será ascencdido?. ¿Es para decidir quien tendrá aumento salarial?. ¿Es para diseñar un registro legal en caso de que alguien deba ser despedido?. O, ¿es para mejorar el desempeño?. Muchos sistemas de evaluación de desempeño abarcan todos esos propósitos en uno solo, simultáneamente. Diferentes propósitos requieren diferentes sistemas. Un solo sistema de evaluación que procura servir para todos esos propósitos diferentes puede fallar al menos para uno de ellos.

Pemítame asumir que queremos un sistema que aliente la excelencia en el desempeño de parte de cada uno, y no uno que aliente a las personas a evitar ser reconocidas como de "bajo rendimiento". Creo que la mejor manera de hacerlo es involucrando a todos en el diseño del sistema. Identificar los números que son críticos para el desempeño de la organización, mientras reconozcamos el bajo valor de ignorar los números y los factores "no medibles", tales como el éxito y la integridad. Tome éste paso cuidadosamente. Una vez que los números han sido identificados, use una buena teoría de análisis estadístico para analizarlos y reaccionar para usar los números para dirigir los esfuerzos de Six Sigma. Las sugerencias que hice al principio pueden ser de utilidad. Asumir que los problemas de desempeño son del sistema, no de los individuos, y usted estará a la cabeza del juego. No clasifique, premie o castigue de acuerdo a alguna métrica numérica arbitraria.

Si usted está tratando de alentar el desempeño en una organización o en una iniciativa, como puede ser Six Sigma, diseñe un sistema que aliente el desempeño de cada uno.

Como siempre, permítame conocer su opinion! Usted puede contactarme en support@pqsystems.com

Nota: Si a usted le gustaria ver los articulos anteriores de David Schwinn, visite la Página de Tecnología para Medición y Control en la sección archivo eLine en Español