Diciembre 2000

Fuí solicitado para corregír el daño hecho por un gerente de planta al cual habían dejado ir, ya que su conducta había hecho que varias personas clave de su equipo salieran de la empresa. Me pidieron también que identificara algunos de los puntos claves necesarios para seguir su proceso de Six Sigma, he aqui lo que encontré.

Los clientes cambiaban frecuentemente sus requerimientos de calidad y ellos no comprendían éstos requerimientos de sus clientes, y tenian miedo de preguntarles. Los clientes solicitaban que mi cliente enviara personal a clasificar las partes en sus operaciones. Mi cliente, naturalmente obligado, pero ésto genera un esfuerzo adicional en las relación es entra las adninistración, producción, es equipo de apoyo y los profesionales de calidad. Producción y Calidad se culpaban uno al otro por el dilema y la administración los culpaba a ambos.

Me tomó solo una pequeña investigación, darme cuenta que los supervisores de mi cliente tenían un entrenamiento inadecuado, estándares poco claros que que cambiaban, y un medio de inspección en algunos casos inadecuada a las operaciones de sus clientes. Seguramente, no habría sido necesaria una inspección al 100%, pero el proceso de producción , que incluyó casi un 100% de reprocesos, era totalmente inadecuado para producir partes correctas. Además de todo eso, la materia prima era tan mala que era de esperarse que diariamente el proceso de producción generara partes con defectos. ¿ Como podrían haberse hecho las cosas tan mal ?

Antes de ir con mi cliente, el me decia que a primera vista, parecia que estaba haciendo bien las cosas. Que clientes parecidos estaban en general satisfechos. A los empleados parecía gustarles trabajar ahí. El uso de la tecnología parecía bueno. El equipo de administración parecía brillante y con buenas intenciones. La razón por la que comento esto con ustedes es que mi cliente parece un caso de recopilación, pero mi experiencia me indica que ésta compañía no es tan distinta de otras organizaciones.

¿ Como podrían estar las cosas tan mal? . Primero, encontré que el daño hecho por el anterior gerente de la planta, era mas profundo. La herramientas de producción, equipamiento y los procesos eran inadecuados, y que era casi imposible que la gente hiciera su trabajo. Y no se habían quejado porque el tomaría esos comentarios como ataques personales. Historia tras historia logró formó un sistema de humillación pública y abuso verbal que hizo que los operarios y supervisores tuvieran miedo, y de hecho el temor estaba en toda la organización. El equipo de mantenimiento tenía miedo de reparar o dar mantenimiento .

Por supuesto, el culpar de todo esto a una sola persona simplifica el problema. El simplemente creía en sistemas exhacerbados que han sido parte de las organizaciones Americanas por mas de 200 años.

El aislamiento entre los cuatro departamentos estaba muy acentuado. Cuando Frederic Winslow Taylos a principios de 1900 nos convenció que necesitamos especializarnos para ser eficientes, creó los inicios de la separación a través de departamentos. Esto existe actualmente en muchas organizaciones.

El miedo existió, en parte, porque los trabajadores de producción eran castigados por su poca eficiencia y sobrantes exesivos. Controlar tanto a Producción como a Calidad parece lo mejor, exepto que el sistema era solo otro esquema de "palos y zanahorias", y la evidencia es clara acerca de éstos esquemas (Alfie Kohn, No Contest, Boston: Houghton Mifflin, 1986 y Alfie Kohn, Punished by Rewards, Boston: Houghton Mifflin, 1993.1). La gente hará cualuiqer cosa por tomar el palo. En este caso los operadores de producción harán cualquier cosa para hacer la producción como ajustar el proceso para incrementar la producción y no reportar la pérdidad de material. Esto redujo también los reportes de desperdicio. Pero algunas ocasiones la eficiencia de la producción hizo inevitable el desperdicio. Entonces , los trabajadores simplemente tiraban el desperdicio sin reportarlo. este fenómeno se manifestaba como una buena producción, eficiente y con buenas tasas de desperdicio y una gran categoría en la declaración de ingresos llamada " material perdido" que nadie supo explicar.

¿ Cual es el punto de ésta historia?. Empezando con lo básico. Cuando usted empieza a ver oportunidades para Six Sigma, hable con la gente... todos ellos. Pregunteles en que mienten. Escuche detenidamente, para ellos no necesariamente será claro y directo, temiendo que sus respuestas puedan traer problemas a ellos o a otras personas. Tendrán problemas también sabiendo donde y en que oportunidades mentir ya que el repoceso, pérdida y desperdicio han sido una práctica estandar de operación en muchas organizaciones por años. usted debera repetir este ciclo de cuestionamientos y escuchar las opiniones. El miedo, la desconfianza, y la aceptación de la norma es una fuerza muy poderosa.

Luego revise las cifras con ojos críticos. Las pérdidas, reprocesos y desperdicios llegan a ser parte de los estandares de trabajo, las concesiones especiales, y la supervisión. Estos son solo uno de los costos esperados de hacer negocios. Revisar que cada parte del material comprado sea convertido en producto final, eso no debe hacerse ya que debió haberse hecho en un proceso previo, esa inspección no existe, y es algo que para nuestros clientes; no agrega directamente un valor agregado a nuestros productos o servicios. Despues, por supuesto, revise los sistemas. La gran mayoría de las personas hacen solo lo mejor que pueden.

Como siempre , estamos en contacto. Estoy en support@pqsystems.com

¹ Los libros Alfie Kohn están disponibles para venta, para ordenarlos envíe un correo electónico a ventas@tmyc.com.mx para solicitarlos