Por David R. Schwinn
Bienvenidos nuevamente a "Six Sigma y más allá." Después de que en nuestro último artículo, uno de nuestros lectores señaló los errores en Six Sigma, el libro que referí (New York:Doubleday, 2000) de Mikel Harry y Richard Schroeder. El error específico en cuestion es en la tabla de Conversión de Six Sigma, casi al final del libro. de hecho existen varios errores a travéz de la tabla. Si usted necesita saber defectos por millon (dfm) para un valor específico de sigma, deseará ir a diferentes referencias. la mayor parte de los errores, paracen estar en los valores de sigma por debajo de 1.55, así que la tabla puede ser precisa para valores de sigma mayores a 1.50, pero no es capaz de verificarlo. Comparé la tabla contra una tabla normal estandar en el manual Total Quality Tools (PQ Systems, Inc., 1994) para valores de 2.0 y 2.5 y parecieron bien.
Muchas gracias, Ken por la idea! , ken me ayudó a pensar acerca de la lección que aprendimos sobre el desempeño mas allá de 3 sigma mientras estaba tranquilo en Ford Motor Company, y Ford trató de diseñar una cultura corporativa de mejora contínua. Poco despues de que W. Eduards Deeming vino a Ford, empezó hablando acerca de la mejora contínua. En ese tiempo, iniciabamos con la reunión de las especificaciones y acampabamos felices. desde que teníamos malos tiempos, no veiamos ningun valor en cualquier mejora.
Desde entonces llegó a nosotros una historia muy interesante de la División de Trasmisiones. parecía que la nueva planta de Ford en batavia, Ohio, tenía limitaciones en la capacidad de producir una nueva trasmisión. Para reunir las demandas de los clientes, Ford preguntó a Mazda en japon como hacer las mismas trasmisiones para nosotros usando las mismas impresiones y especificaciones. Una vez que las trasmisiones estuvieron con los clientes, tenían pocas quejas de ellas tal y como se esperaría de una trasmision nueva. Pero esas quejas se limitaron a las trasmisiones construidas en la planta de Batavia, Aunque los clientes y distribuidores no tuvieran forma de saber la diferencia, las trasmisiones de Mazda no tuvieron queja alguna.
Como quiza usted espera, una investigación dio los resultados. Encontró que que el parametro de tiempo cambió, el orígen de la mayor parte de las quejas de los clientes, fueron solo para las trasmisiones construidas fuera de especificaciones en la planta de Batavia, mientras que las trasmisiones construídas por Mazda fueron hechas dentro de las especificaciones. estaban cerca de Six Sigma. Más allá de convencer a Ford las exigencias de Deming para la mejora contínua, l investigación reveló algo mas que fue una sorpresa total; ¡ Mazda contruyó las trasmisiones centrado en el cuarto superior de la especificación.!
Mientras Ford diseñó las especificaciones basandose en un compromiso entre los ingenieros de diseño que pensaron que los clientes tolerarían y los ingenieros de manufactura pensaron podrian producír, los ingenieros de Mazda preguntaron a los clientes que es lo que les gustaría. Anotaron éste objetivo y se centraron en obtenerlo, sujetándose a las limitaciones de costo y las especificaciones de Ford. Por supuesto, examinando los componentes claves de la trasmisión, la variación en sus dimensiones, metas, y la limpieza de todas las caracteristicas expresadas por los clientes y que habian visto en el desempeño de la trasmision.
La moraleja de esta historia es que Six Sigma no solo permite, pero --si debe ser efectivo-- demandar un enfoque nuevo al diseño del producto. La opinion de los clientes debe ser incluída de tal manera que proporcione un objetivo u objetivos de desempeño . determinando solamente el rango aceptable de desempeño y no cortes mas largos.
para mas discusión de este enfoque de Six Sigma, vea el Modulo 12, "Continuing Improvement Strategies," un video del sistema de entrenmiento de la original Transformation American Industry. Cualquier persona en PQ Systems puede ayudarle. Si esta interesado en que hable mas a fondo o comente cualquier otro tema de Six Sigma, envíeme un mensaje a support@pqsystems.com. - David R. Schwinn.
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Actualización 22 de Noviembre del 2000
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